On ne sait plus s’engueuler en grand groupe !

Dans le top 5 des étonnements remontés par les dirigeants et managers de grands groupes qui partent en startups avec notre programme, vous trouverez la phrase :

« c’est étonnant, ils se frittent souvent entre eux. » 

Il est exact qu’on se chamaille pas mal dans les startups, en one-to-one ou dans les réunions et parfois au vu et su de tout le monde ; et sans impact négatif, sans traces puisque dès la fin de la montée en température, les protagonistes repartent au boulot en pleine collaboration …

Nos managers de grands groupes ont assez de vécu pour savoir qu’il est sain dans la vie par moment de se confronter avec l’autre : les couples et les amitiés par exemple résistent d’autant mieux et sont plus harmonieux qu’ils connaissent de temps à autre des bons vrais moments de vérité …

L’étonnement est donc en fait un contre-étonnement :

« je ne me souviens plus de la dernière fois où on s’est vraiment dit les choses avec un collègue »

 Le changement de paradigme, l’immersion en startup aide à prendre conscience que l’environnement professionnel dans les grandes entreprises est devenu si policé, processé, organisé, aseptisé … qu’il n’offre (presque) plus de place à la confrontation directe et que les frictions sont soit mises de côté, soit gérées au travers des jeux politiques, de pouvoir ou de gouvernance …

Les 5 dysfonctionnements de l’équipe – Patrick Lencioni

A ce stade du constat et pour aider nos cadres en immersion à aller un cran plus loin dans l’analyse, nous leur conseillons souvent de lire le best-seller « The 5 dysfonctions of a team » de Patrick Lencioni (2002)

Pour ceux qui ne connaissent pas l’ouvrage, voici un (très) rapide résumé en 2 axiomes du modèle proposé par P. Lencioni pour rendre les équipes plus efficaces :

• Il existe 5 comportements en pyramide que chacun des membres d’une équipe doit acquérir : confiance, ne pas avoir peur des conflits, engagement, responsabilité, porter attention aux résultats,
• Ces 5 comportements se construisent les uns après les autres. Un niveau supérieur ne pouvant être élaboré que si le niveau inférieur est mis en pratique et partagé au sein de l’équipe.

Vidéo de 2mn30 pour (presque) tout comprendre :

Les startups appliquent très bien Lencioni

 Dans les startups, la théorie de Lencioni se vérifie très souvent : il y a des conflits parce qu’il y a de la confiance entre équipiers ; et cette confiance est observable et explicable :

• L’équipe d’origine s’est souvent monté sur la base d’une amitié vraie et forte entre fondateurs
• Les premières années avec des moments parfois délicats ont aidé à créer le ciment dans les équipes ; vivre des « guerres » ensemble et les gagner est un des meilleurs stimulants collectifs
• Les valeurs de la startup sont « vraies » : elles ont été vécues sur le terrain avant d’être affichées sur les murs ; elles sont inscrites dans la vie quotidienne ; par exemple, il n’est pas rare que les recrutements en startups soient avant tout validés sur ces valeurs, plus que sur les seuls diplômes ou compétences …
• La confiance est au fondement de nombreux processus : la délégation donnée à chacun pour organiser son travail, les équipes autonomes sans hiérarchie ou presque, les horaires de travail ou les congés totalement libres de contrôle, les procédures d’achat qui en fait n’existent pas, …
• Les équipes sont homogènes en âge, expériences, culture; elles partagent souvent les mêmes aspirations, les mêmes goûts, les mêmes envies et contraintes pro et perso, …
• …

Il faut réapprendre à ne plus avoir peur des conflits dans les grands groupes

L’enjeu pour notre cadre de grand groupe en immersion est donc de s’inspirer des leçons apprises vues en startup pour imaginer comment ré-insuffler de la confiance dans son équipe une fois revenu dans son entreprise d’origine.

Il n’y a évidemment pas de recettes miracles à copier-coller des pratiques des startups, car il faudra – et c’est bien là la difficulté- jouer avec les valeurs et rites de la grande organisation, jongler avec les règles et autres processus existants, s’arranger des organisations et environnements de travail souvent peu flexibles, tenir compte de la plus grande diversité des collaborateurs dans l’équipe, le faire avec une volumétrie de 50 ou 500 personnes sous responsabilité et non pas de seulement 15 ou 30 …

Pas de truc génialissime donc, mais l’opportunité d’identifier quelques actions simples et concrètes à mieux appliquer une fois revenu dans la grand groupe ; comme par exemple :

1. Mieux connaitre son équipe : s’intéresser vraiment à chacun même le stagiaire (empathie) ; passer du temps à écouter et comprendre les facteurs de motivation de chacun, mais aussi leurs craintes et contraintes perso ou pro
2. Passer (plus) du temps en feed-back individuel : valoriser les points forts comme toujours, mais aussi ne pas avoir peur de parler des zones de vulnérabilité de chacun ; partager à son collaborateur qu’on connait son point faible va l’aider à l’assumer, à le dépasser, à travailler dessus, à ne plus en faire un frein dans l’équipe
3. Organiser des petits moments collectifs dans l’équipe indépendamment du boulot pour que les affinités se développent, en partageant plus d’eux-mêmes, de leurs passions, de leurs envies
4. Provoquer des pratiques de travail collaboratives : monter des travails en sous-groupes, instaurer des formations peer-to-peer, ouvrir les environnements de travail, …
5. Installer un WhatsApp d’équipe, un Slack, … : n’importe quel outil qui facilite le partage et l’échange au quotidien
6. Communiquer plus et plus largement : un stand up meeting de 15 mn le vendredi ne fera que du bien

Comme vous le constatez, rien de très révolutionnaire ou spectaculaire dans ces actions mais c’est cela l’intérêt des immersions apprenantes : être plongé dans un environnement réel, se confronter à des vraies situations de travail, se nourrir de leçons apprises vécues pour rester dans le concret, le réaliste, le possible.

La vertu des immersions apprenantes

On nous demande souvent le ROI de notre modèle d’immersion : que peut bien ramener un cadre qui part 3 semaines par exemple en startup ?

Vous l’avez constaté, ce n’est pas spectaculaire ; c’est au contraire simple et pragmatique :

Remettre les managers en mouvement en leur donnant l’énergie de changer les choses, et quelques idées très concrètes à tester au retour

• Le pouvoir d’agir : Les startups sont apprenantes et les managers des grands groupes vont collecter des pratiques simples, opérationnelles qu’ils ont vues appliquer , …
• Le désir d’agir : Les startups sont énergisantes et donner le courage et la confiance en soi de s’attaquer aux irritants des grands groupes et de bousculer le statu quo.

Mais imaginez que demain grâce à ces petites actions simples, la confiance augmente et la peur des conflits se réduise … selon le raisonnement de P. Lencioni, on devrait voir le taux d’engagement remonté dans les grands groupes et ce serait une sacrément bonne nouvelle, non ? Et aussi un sacré ROI pour nos immersions Immersive Experience !

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